Стратегия развития бизнеса: эффективное формирование, элементы и факторы стратегии

Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов

  1. Бизнес — это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
  2. Стратегия развития бизнеса — это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
  3. Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».

  1. С чем идем? Это — «локомотивная» продуктовая линейка компании.
  2. К кому идем? Это — отрасли, сегменты и ниши, вплоть до отдельных целевых Заказчиков.
  3. Когда идем? Это — периоды времени. Например, «сегодня» — ближайший год — 2017, «завтра» — начиная с середины 2018 и «послезавтра» — после 2018. Чтобы, как минимум, не предлагать рынку товары и услуги, которые еще не востребованы.
  4. Как идем? Это — План Активных Конкретных Действий реализации стратегии — тактика.
  1. Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии — стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
  2. Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать «длинные» дешевые деньги.
  3. Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:
    • Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
    • Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно — по мере получения проектов, а для начала пригласить 1-2 ключевых бизнес-экспертов.
    • Выйти на рынок с новой услугой.
    • Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
    • Получить в течение 1-2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
    • Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
    • Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на 15%, прибыль на 8%.

  1. Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
  2. В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании «что-то совсем не реальное» или что-то «из ряда вон выходящее».
  3. Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. и т.д.

Заключение

  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.

Поэтому, дальнейшие шаги: построение «Дерева целей» от корневой стратегической цели, разработка системы KPI на основе Центров ответственности, разработка системы мотивации и т.д.

В данной статье не чувствуется практика автора, всего лишь теория. Но есть несколько важных и ценных действий, мыслей.

Ильдус, спасибо за комментарий! Данная методология абсолютно практическая, родилась в ходе разработок стратегий развития бизнеса и была уточнена при реализации реальных проектов. По всем проектам есть благодарственные и рекомендательные письма Заказчиков.

А в чём, собственно, теория? И где эта теория изложена? Я, честно говоря, ничего подобного не смог нигде прочитать.

Также очень интересно, какие действия и мысли Вы посчитали важными и ценными?

Леонид, совершенно с Вами согласен!

Я – практик. В период моей работы в крупных компаниях ключевой вопрос, чаще всего, был один: «Что и как нужно делать «сейчас» – в течение года, чтобы в следующем году получить значимый финансовый результат?». Сейчас, в рамках проектов разработки стратегий развития вопрос стоит примерно также. Компаниям не очень интересно, как и что «мы получим через 10-20 лет».

Понятно, что если за 2-3 года «мы не получили ничего (!)», тогда, скорее всего, мы не получим ничего и за 10-20 лет. С этим утверждением можно спорить. Но мне всегда было непонятно следующее: если нет результатов в течение 1-2-х лет, пусть качественных – подписанных, но не исполненных пока крупных и значимых контрактов -, где гарантии, что Компания получит такие контракты через 3-4 года? Ну, плюс/минус год, не больше.

Поэтому, я очень часто предлагаю 2 горизонта планирования.

Например, для проектных компаний, первый – 2 года. Чаще всего, это – оптимальный срок. 3 года – много, а 1 год – мало – компания может не успеть получить значительный финансовый результат. Если горизонт планирования равен 2 годам, тогда в первый год реализации стратегии нужно успеть сделать всё, что можно (без «раскачки»). Только в этом случае в течение второго года можно получить финансовые результаты и увидеть, что дала компании реализация стратегии. 3 года для первого горизонта планирования – многовато. Просто психологически, так как, «у нас есть 3 года – торопиться не стоит!».

Второй – плюс 2-3 года. То есть, совокупно 4-5 лет. Понятно, что в рамках сопровождения стратегию (план действий) можно и нужно корректировать. Но не менять на противоположную!

Михаил, спасибо за комментарий! Приведу очень простые примеры.
Пример продуктовой стратегии, например, стать технологическим лидером по какому-то 1 или 2-м техническим решениям, например, по построению ЦОД’ов или созданию систем «Безопасный город». Или какой-то части этих решений, в которых компания планирует достичь технологического лидерства. Тактика, в данном случае, это – 1) поиск сильного профильного технического директора, который соберет сильную команду, 2) подготовка и предложение рынку, действительно, эффективных и интересных профильных технических решений, подтверждающих квалификацию и в рамках стратегии, 3) реализация профильных проектов с высочайшим качеством. Ключевое слово здесь – профильный/профильные.

Пример клиентоориентированной стратегии, например, работать с 400 крупнейшими компаниями из TOP-500 в России. В этом случае, тактика совсем иная: 1) поиск сильного директора по продажам, 2) наращивание sales, 3) наращивание продуктовой линейки; цель – наличие широкой продуктовой линейки, 4) эффективная работа с клиентами, и за счет этого получение проектов. (!) Не за счет высочайшей экспертизы по конкретным решениям.

Тактика в Примере 1 и Примере 2 – совершенно разная. В Примере 1 тактика (все действия компании) нацелена на достижение технологического лидерства. Это значит, что компания вполне может и будет отказываться от “непрофильных” проектов. В Примере 2 тактика (все действия компании) нацелены на покрытие рынка.

Подходы, согласитесь, совершенно разные.
Чтобы перейти из «A» в «B» в горизонте 2-х – 3-х лет нужна стратегия. Если в примере 1 компания выберет продуктовую стратегию, а действовать будет понемногу во всех направлениях и по-разному – и так, и эдак, стратегию компания не реализует.

Стратегии бизнеса – оптимальные пути развития компании

Эталонные или базисные стратегии развития бизнеса – самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

  • миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
  • организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
  • преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
  • продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
  • рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
  • ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
  • слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
  • тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
  • корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию


При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

  • проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
  • проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
  • разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
  • выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
  • приступить к реализации стратегии;
  • постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

  • концентрированного роста;
  • интегрированного роста;
  • диверсифицированного роста;
  • сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

  • усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
  • развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
  • развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.
  1. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

  • обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
  • прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.
  1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

  • центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
  • горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
  • конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.
  1. Стратегия сокращения

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

  • ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
  • «сбора урожая» — превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
  • сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
  • сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.
Читайте также:  Новый отчёт СЗВ ТД - образец заполнения, срок сдачи

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному


В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Стратегии развития бизнеса

Стратегическое планирование является одним из факторов, являющихся обязательным для построения успешной компании, имеющей долгосрочные перспективы развития. Эффективная стратегия развития бизнеса способна обеспечить долгосрочное развитие компании, реализацию потенциала команды в быстро изменяющейся деловой среде, при нестабильных экономических и политических условиях. Именно наличие стратегии развития и постоянное осуществление стратегического управления бизнесом является важнейшим требованием для современного бизнеса.

Базовые понятия

Для полноценного понимания сути стратегического планирования и управления бизнесом в рамках заранее определенной стратегии, необходимо понимания базовых понятий, которые формируют фундамент теории стратегического управления.

Стратегия развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса — взятое за основу направление развития бизнеса, которое определяет вид деятельности, средства осуществления поставленных целей, определение миссии компании, систему внутренней и внешней коммуникации, методику осуществления реакций на внутренние и внешние раздражители, социальную роль компании.

Изначально термин «стратегия» имеет военно—политическое происхождение. В воинской науке под ним понимается способы реализации планов по проведению в жизнь политики государства или союза государств, с применением любых возможных средств и методов.

В широком понимании, стратегия — комплекс долгосрочных действий, направленных на реализацию неких заранее оговоренных планов. Термин «стратегия» заменил в деловом лексиконе ранее распространённое выражение «деловая политика».

Стратегический менеджмент

Система управленческих решений или стратегический менеджмент — это комплекс действий, направленных на реализацию миссии и целей компании в условиях динамичного бизнес-окружения, который позволяет реализовать ранее принятую стратегию развития бизнеса, максимально использовать весь потенциал, реагируя на текущие внешние раздражители.

Основная суть стратегического менеджмента — достижение поставленных стратегией целей, максимально эффективно использую внутренние резервы и возможности компании, учитывая внешние факторы, реализация потенциала бизнеса в зависимости от требований и вызовов, которые демонстрирует внешнее социально—экономическое окружение. Стратегические менеджмент направлен на улучшение конкурентоспособности, увеличение эффективности деятельности компании в будущем.

Стоит отметить, что, хотя стратегический менеджмент направлен, прежде всего, на реализацию внутреннего потенциала, система принятия решений неразрывно связана с ситуацией во внешней среде.

Потенциал бизнеса

Потенциал бизнеса — систематизированный набор всех возможностей по реализации и производству продукции. Включает в себя как внутренние факторы компании, так и возможности, которыми располагает управленческий аппарат.

Конкурентоспособность бизнеса

Конкурентоспособность — возможность компании вести успешное противостояние с другими участниками процесса, проводить захват новых рынков сбыта, умение защищать традиционные для себя рынки от проникновения других поставщиков.

Элементы стратегии бизнеса

Осуществляя определённые действия, которые закреплены в основных постулатах стратегического планирования бизнеса, компания опирается как на внутренние резервы, так и на возможности, предоставляемые внешними факторами. Кроме того, многие действия бизнеса часто продиктованы воздействием внешних раздражителей.

Эффективность реализации стратегии определяется качественным наполнением её отдельных элементов. Девять основных элементов стратегии бизнеса являются лучшим индикатором использования компанией возможностей достижения поставленной цели, реализации корпоративной миссии:

  1. Миссия бизнеса — набор ценностей, определяющие цель деятельности компании, причину существования, стратегические цели и набор тактик по их осуществлению.
  2. Организационная структура — способ делегирования полномочий, основанный на дифференциации производимых товаров и методах разделения труда. Деление компании на более мелкие подразделения часто является индикатором качественного развития управленческой структуры, ширины охватываемого рынка и сегментов выпускаемых товаров.
  3. Конкурентные преимущества — качественные показатели бизнеса, за счёт которых компания осуществляет противостояние с соперниками, борясь за рынки сбыта, доступ к материальным, финансовым и интеллектуальным ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одним из главных методов достижения целей компании по удовлетворению спроса со стороны потребителей.
  4. Продукция компании — товары и услуга, производимые компанией, реализация которых является основной текущей целью бизнеса. Соответствие качества продукции запросам потребителей является основным фактором успешности компании. Выпуск товаров и оказание услуг компанией является основным действием в бизнесе, поэтому большинство элементов стратегии, в конечном счёте, направлены на увеличение объёма продукции и улучшения её качества.
  5. Рынки сбыта — сфера товарно-денежного обмена между потребителями производимой продукции и её изготовителями и продавцами. Границы сбыта определяются географическими ограничениями и социально-экономическими ограничениями между целевыми аудиториями потребителей.
  6. Ресурсный потенциал — набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых компания изготавливает конечный продукт. Потенциал материальных ресурсов характеризуется возможностью доступа бизнеса к тем либо иным материалам или полуфабрикатам, которые служат сырьём для изготовления продукции. Нематериальный потенциал — возможности бизнеса на привлечение инвестиций для осуществления стратегии предприятия, финансирования развития, удовлетворения ценностных, интеллектуальных потребностей бизнеса. Оценка ресурсов необходима, чтобы была правильно реализована стратегия финансирования в бизнес плане.
  7. Слияния и поглощения — готовность компании ликвидации неэффективных структурных подразделений, продаже некоторых своих производств, а также к покупке предприятий с целью развития рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, характеризует стремление бизнеса к скорейшему совершенствованию в ходе осуществления стратегического управления.
  8. Тактика развития — набор действий, направленных на рост компании, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции. Планирование и реализация набора тактических действий является следствием увеличения спроса, возникновением новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.
  9. Корпоративная культура — система ценностей, присущих персоналу компании. Соответствие личных качеств и поведенческой структуры сотрудников стратегическим целям и тактическим методам предприятие характеризует способность действующей команды к достижению поставленных перед ней целей, которые сформированы инвесторами и закреплены в стратегии развития.

К содержанию

Последовательность выработки стратегии

Стратегические планирование и менеджмент стратегии способствует содействует осуществлению важнейшим с точки зрения управленческой активности действиям:

  • прогнозированию развития бизнеса;
  • мониторингу внешних раздражителей и их влиянию на беловой процесс;
  • осуществлению правильного выбора направления развития.

Однако для полного получения всего наборы выгод от применения стратегии, она должна быть правильно сформирована, с соблюдением последовательности, учитывая все факторы влияющие на бизнес.

Выработка стратегии бизнеса для отдельной компании производится в строго заданном порядке:

  • анализ внешней среды — изучение рынков: спроса, предложения, конкурентного поля;
  • анализ внутренней среды компании — изучение возможностей компании, корпоративной культуры, доступа к ресурсам;
  • разработка миссии и целей организации — формирование цели существования бизнеса, выделение конечных целей и тактических этапов развития;
  • выбор стратегии развития — определение с набором тактик достижения конечных целей, удовлетворяющих корпоративным ценностям;
  • реализация стратегий — осуществление действий, призванных реализовать тактические цели компании;
  • текущий мониторинг соблюдения стратегии — выработка механизмов контроля за деятельностью компании, внедрение мотивационных и карательных механизмов, системы реакций на внешние факторы, призванных дисциплинировать выполнение основных задач.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Наиболее эффективные стратегии роста бизнеса, которые наиболее широко применяются в практике, имеющие шаблонный характер, называются эталонными.

Эталонные стратегии бизнеса стратегии представляют четыре основных способа реализации делового потенциала компании. Процесс реализации эталонной стратегии заключается в трансформации одного из её элементов:

  • продукции;
  • рынка;
  • отрасли;
  • позиции бизнеса относительно технологий и отрасли в целом;

В ходе реализации стратегии элементы могут, как изменятся, так и оставаться в изначальном состоянии. Комбинации изменяемых элементов и тех, которые остаются в первоначальном состоянии формируют четыре основных вида базовых бизнес-стратегий:

  1. стратегии концентрированного роста;
  2. стратегии интегрированного роста;
  3. стратегии диверсифицированного роста;
  4. стратегии сокращения;

К содержанию

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста заключаются в наборе тактических трансформаций, призванных осуществить изменение продукции, которую выпускает компания или всего рынка целиком. При этом стратегия не касается других объектов стратегического планирования. Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:

  • Стратегия усиления рыночных позиций — набор действий и трансформаций, целью которых является максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Характеризуется большим вниманием к маркетингу и исследованиям потребительского спроса.
  • Стратегия развития рынка товаров и услуг — стратегия, основанная на поиске или созданию нового рынка для продукции, которая уже производится компанией. Характерна большим вниманием к международной торговле, выходом за территорию привычных рынков сбыта.
  • Стратегия создание и развитие продукта — решение стратегических задач происходит за счёт запуска производства новых видов продукции. Эта стратегия тесно сопряжена с получением новой интеллектуальной собственности — патентов, методов производства, и доступом к финансовым ресурсам, за счёт которых и происходит расширение производственных мощностей с повышенной конкурентоспособностью.

К содержанию

Стратегии интегрированного роста

Группа эталонных стратегий, которая подразумевает развитие бизнеса за счёт увеличения структуры компании, называется стратегиями интегрированного роста. Для них характерно создание новых производств и подразделений в рамках существующих бизнес-процессов.

Существует следующие типы стратегий развития бизнеса интегрированного развития:

  • Стратегия обратной вертикальной интеграции — представляет собой рост компании за счёт уменьшения производственных издержек благодаря поглощению поставщиков сырья, материалов, комплектующих, интеллектуальной собственности, созданию собственных компаний— поставщиков, целью которых является замыкание производственного цикла на материнской компании, концентрация финансовых потоков в одних руках. Часто, при реализации такой стратегии, источник сырья, бывший основным поставщиком и генератором расходов, наоборот становится более прибыльной единицей бизнеса.
  • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — характеризуется усилением контроля производителем над компаниями, осуществляющими дистрибуцию, распределение продукции среди потребителей. Контроль над посредниками обеспечивает повышение уровня промышленного маркетинга и лучшую координацию продаж в рамках синергетических процессов, вызванных слиянием производителя и продавца.

К содержанию

Стратегии диверсифицированного роста

В случае если рыночная ниша исчерпала свой потенциал или близка к этому состоянию, следует прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста. Эта стратегия подразумевает расширение базового ассортимента продукции, поиске новых возможностей на существующем рынке. Эта форма развития — стратегия развития малого бизнеса, который испытывает рост и требует расширения. Существуют следующие виды стратегий, основанных на диверсификации:

  • Стратегия центрированной диверсификации — основана на процессе поиска возможностей производства новых товаров и услуг, которое будет основано на уже существующих технологиях и производственных цепочках. При этом действующее производство не закрывается, а используется как база знаний для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Также, активно используются возможности маркетинга, которыми обладает компания в той рыночной нише, в которой она работала ранее.
  • Стратегия горизонтальной диверсификации — основана на поисках возможностей производства новой продукции, которая требует освоения принципиально новых технологий. Развитие за счёт этой стратегии требует либо обучения персонала новым технологиям, либо найм новых сотрудников, компетентных в области, освоение которой планирует компания.
  • Стратегия конгломеративной диверсификации — основана на расширении бизнеса путём ввода в эксплуатацию производств, продукция которых никак не связана с ранее производимой компанией и не является потребляемой на целевых, освоенных рынках. Эта стратегия — самая требовательная к качеству управления и компетентности персонала, её реализация предполагает вход в абсолютно новый рынок, где успех может быть гарантирован только при особенно высоком уровне подхода к бизнесу.
Читайте также:  Регистрация ИП самостоятельно через онлайн-сервис. Подготовка документов бесплатно

К содержанию

Стратегии сокращения

В случае если после длительного периода поступательного роста и развития, возникает потребность в некой реструктуризации структуры бизнеса, пересмотре ассортимента продукции, следует использовать стратегии сокращения. Потребность в сокращении может быть вызвана экономическим кризисом, некими кардинальными изменениями в экономике, необратимыми изменениями в структуре спроса и предложения.

В случаях таких резких изменений конъюнктуры, компании прибегают к стратегии целенаправленного сворачивания деятельности. Такие стратегии, как правило, чреваты болезненными последствиями для бизнеса, и особенно для персонала.

Тем не менее, не смотря на очевидный регресс в деятельности, стратегии сокращения также являются стратегиями развития — их невозможно избежать, а при правильной реализации сокращения такой подход может оказаться единственным, который позволит бизнесу продолжить своё существование в новых условиях. Также, такие стратегии могут быть полезными при обновлении бизнеса, для внедрения новых подходов, отказа от устаревших технологических циклов.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

  • Стратегия ликвидации — предельно возможное сокращение бизнеса, предусматривающая также полный выход из деятельности. Требуется к применению, когда работа бизнеса становится принципиально невозможной.
  • Стратегия «сбора урожая» — представляет собой полное исключение инвестиций в развитие, но максимально возможное извлечение прибыли для инвесторов и топ-менеджмента. Применяется в ситуации, когда бизнес становится бесперспективным, это понимание распространено на рынке, а значит, компания не может быть продана, а только ликвидирована.
  • Стратегия сокращения — представляет собой реструктуризацию компании, когда закрывается одно или несколько наименее перспективных направлений, подразделений или бизнесов. Такая стратегия применяется для принципиального изменения формы бизнеса, его географических или концептуальных границ. Применяется при потребности исключения наименее эффективных и перспективных направлений, а также для выхода из непрофильных активов.
  • Стратегия сокращения расходов — основана на поиске возможностей сокращения затрат и производственных издержек. Стратегия реализуется при нежелании сокращения перспективных в будущем производств, при сложной общей экономической ситуации, которая носит временный характер. Характерна резким повышением рентабельности, концентрацией на наиболее прибыльных направлениях.

На практике, множество компаний прибегают одновременно к реализации сразу нескольких стратегий, которые впрочем, не взаимоисключают, а напротив, дополняют друг друга. Такие стратегии, объединяющие базовые стратегии развития бизнеса, называют комбинированными стратегиями развития бизнеса.

При выборе стратегии чрезвычайно важной является роль руководства компании, которое должно правильно проанализировать все исходные данные и выбрать наиболее оптимальный путь развития.

Разработка стратегий развития бизнеса

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 25.09.2017 2017-09-25

Статья просмотрена: 912 раз

Библиографическое описание:

Гришков А. В. Разработка стратегий развития бизнеса // Молодой ученый. — 2017. — №38. — С. 53-55. — URL https://moluch.ru/archive/172/45728/ (дата обращения: 21.02.2020).

В статье определено понятие бизнес-стратегии, рассмотрено содержание и обоснована актуальность стратегического менеджмента для организаций. Центральную часть в структуре статьи составляет характеристика основных стратегий развития бизнеса и краткая оценка возможностей их применения в конкретных ситуациях. Отдельно автором были рассмотрены особенности реализации стратегий развития для организаций различных масштабов бизнеса.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегии развития бизнеса, стратегическое планирование, стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии дифференцированного роста, стратегии сокращения, стратегии крупного бизнеса, стратегии малого бизнеса, стратегии среднего бизнеса

Понятие стратегии в менеджменте можно определить как конкретное направление развития компании с определёнными конечными целями, включающее область деятельности, внутреннюю систему взаимоотношений, систему взаимодействия с внешними факторами среды. Стратегия определяет формы и методы достижения целей организации и является ориентиром при принятии управленческих решений.

Значимость стратегического менеджмента в современной действительности сложно переоценить, поскольку постоянно возрастающий уровень конкуренции и нестабильная экономическая обстановка требуют от компаний выработки верного направления движения для достижения заданных целей. Стратегическое управление призвано обеспечивать взаимодействие компании с внешней средой, позволяющее не только выживать, но и развивать свой бизнес-потенциал в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент начинается с определения стратегии развития бизнеса компании, соответствующей её текущему положению, целям, возможностям и перспективам. От правильного выбора стратегии зачастую зависит успех деятельности организации в целом. При этом выбор стратегии опирается на глубокий предварительный анализ внутренней и внешней среды организации, её потенциала и тенденций развития. Анализ внешней среды при этом позволяется своевременно выявить возможности и угрозы, оказывающие влияние на деятельность организации и реализацию плана.

На базе выбранной стратегии осуществляется стратегическое планирование, направленное на распределение материальных, финансовых, трудовых ресурсов компании. В рамках стратегического планирования также создаются и разрабатываются механизмы реализации выбранной стратегии через систему планов.

Однако на этапе стратегического планирования работа со стратегией не заканчивается. В ходе реализации могут возникать новые обстоятельства, требующие оценки результатов выполнения плана и корректировки стратегии в случае необходимости.

В связи со всеми вышеперечисленными фактами вопрос выбора и разработки стратегии развития бизнеса с целью повышения его эффективности представляется важным и актуальным. В рамках данной статьи автором рассматриваются основные существующие на сегодняшний день виды стратегий и оцениваются возможности их применения для различных организаций.

В настоящее время наиболее известными и наиболее часто применяемыми на практике являются четыре группы стратегий развития бизнеса. Каждая из них предполагает изменение одного или сразу нескольких составляющих деятельности организации — например, продукта, отрасли, рынка сбыта, технологии производства товара/услуги или положения компании в отрасли.

Группа стратегий концентрированного роста предполагает изменение продукта и/или рынка сбыта. При этом компания стремится улучшить существующий продукт или создать новый в рамках прежней отрасли. Реализация продукции при этом осуществляется либо на том же рынке, либо рассматриваются возможности выхода на новый рынок. Главными инструментами данной группы стратегий можно назвать товарную политику и анализ сегментации.

В данной группе стратегий выделяются две основные стратегии:

  1. Стратегия усиления позиций на рынке предполагает улучшение положения компании при сохранении производимого продукта и существующего рынка сбыта. Для реализации данной стратегии требуются значительные маркетинговые усилия. Стратегия может быть реализована также в форме горизонтальной интеграции, т. е. поглощения компаний — конкурентов.
  2. Стратегия развития рынка предполагает увеличение объёмов продаж путём выхода на новые рынки сбыта с существующим продуктом.
  3. Стратегия развития продукта.

Альтернативными способами реализации указанной группы стратегий являются следующие [5, c.231]:

‒ освоение новых сегментов рынка, предполагающее реализацию продукции на том же рынке, но в другом сегменте, путём изменения позиционирования. Например, продажа товара промышленного назначения для потребительского рынка, либо продажа в другом секторе промышленности.

‒ использование новых каналов сбыта продукции;

‒ территориальная экспансия путём поставки товаров в другие страны или другие регионы страны.

В рамках стратегии развития продукта возможно осуществление следующих действий:

‒ увеличение числа функций и характеристик товара с целью повышения универсальности, безопасности, удобства использования, либо какой-либо другой ценности товара;

‒ разработка новых моделей товара, например, различных фо рм и составов;

‒ повышение качества, в т. ч. путём установления нормативов качества и реализации программы контроля качества;

‒ рационализация ассортимента, например, путём внесения изменений с целью снижения издержек производства или сбыта.

Следующая группа стратегий — стратегии интегрированного роста, связанные с расширением бизнеса с помощью добавления новых структур. Интегрированный рост может осуществляться путём приобретения собственности, либо путём расширения изнутри. В результате в обоих случаях изменяется положение компании в отрасли. В настоящее время выделяются два основных вида стратегий в данной группе [4, c.305]:

  1. Стратегия обратной вертикальной интеграции — осуществляется за счёт приобретения или усиления контроля над компаниями-поставщиками. Положительным эффектом от реализации данной стратегии является уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие. Указанная стратегия позволяет защитить стратегически важный источник снабжения. Компания в данном случае может либо создавать дочерние структуры снабжения, либо приобретать уже существующие компании.
  2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, осуществляемая путём приобретения или усиления контроля над системами распределения и продаж, находящимися между компанией и конечными потребителями продукции. Использование данной стратегии целесообразно, когда возникают сложности с поиском посредников с высоким качеством услуг, либо при расширении посреднических услуг компании. Иногда данный вид интеграции осуществляется для того, чтобы лучше понимать конечных потребителей продукции.

В следующую группу стратегий входят стратегии диверсифицированного роста, включающие следующие основные виды стратегий [2, c.167]:

  1. Стратегия концентрической диверсификации, основанная на использовании дополнительных возможностей производства новой продукции на базе существующего бизнеса и технологий. Цель данной стратегии состоит в реализации эффекта синергии и расширении потенциальных рынков сбыта.
  2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает развитие компании путём выпуска новой продукции. При этом используются технологии производства, отличные от уже реализуемых. Однако приоритетным является выпуск таких видов продукции, для которых могут быть использованы имеющиеся возможности компании в области продаж, поставок и т. п. Новый продукт при этом должен быть сопутствующим основному продукту. Важнейшим условием для реализации данного типа стратегии является оценка возможностей компании по производству новой продукции.
  3. Стратегия конгломеративной диверсификации — рост бизнеса за счёт производства новых видов продукции и реализации их на новых рынках сбыта. Данный вид стратегий, безусловно, является одним из самых сложных для реализации, поскольку предполагает воздействие множества различных внутренних и внешних факторов в процессе реализации проекта.

Далее следует группа стратегий целенаправленного сокращения, реализуемых в случае необходимости повышения эффективности в периоды спада, изменений экономической обстановки, либо после длительного периода роста. Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [3, c.245]:

  1. Стратегия ликвидации предполагает полное прекращение существования бизнеса;
  2. Стратегия сбора урожая связана со стремлением получить максимальную прибыль в краткосрочной перспективе и с отказом от долгосрочного планирования бизнеса. При этом максимально сокращаются затраты на персонал, закупки и прочие статьи. Цель реализации данной стратегии состоит в том, чтобы в случае бесперспективности и целесообразности прекращения бизнеса в течение короткого периода времени получить максимальный доход.
  3. Стратегия сокращения состоит в продаже и закрытии одного из собственных подразделений или бизнес-направлений с целью изменения границ ведения бизнеса. Данная стратегия зачастую обоснована в том случае, когда для развития более перспективных направлений бизнеса необходимо высвободить финансовые ресурсы.

В реальной практической деятельности организаций, как правило, реализуются комбинированные стратегии, сочетающие в себе черты одновременно нескольких перечисленных стратегий.

При этом прослеживаются достаточно чёткие закономерности при выборе стратегии компаниями в зависимости от размера бизнеса. В частности, крупные организации зачастую имеют возможности для организации массового производства и использования стратегий диверсификации. Однако при этом они лишены гибкости и медленнее могут отреагировать на изменения рыночной конъюнктуры, спроса и прочих факторов.

Организации среднего бизнеса могут достигать значительных успехов в случае, если занимают позицию нишевой специализации. Данная позиция позволяет защитить бизнес от прямой конкурентной борьбы с крупными представителями отрасли. Выбор стратегии развития для предприятий среднего бизнеса наиболее широк и зависит от текущего положения компании на рынке и преследуемых целей.

Организации малого бизнеса отличаются своей маневренностью, гибкостью и возможностью успешно работать в тех областях экономики, где масштабность крупного и среднего бизнеса неприемлема. Однако самостоятельное выживание, а тем более развитие малых форм бизнеса в современной действительности особенно затруднительно, поскольку большая часть рынка захвачена крупными корпорациями. Малые компании могут выбрать для себя любой из перечисленных выше видов стратегий, однако для реализации многих из них у них может не оказаться практических возможностей. При этом компания может либо сконцентрироваться на стратегии собственного развития, либо примкнуть к структуре крупного бизнеса и получить дальнейшее развитие благодаря ей.

В данной статье автор попытался рассмотреть основные существующие на сегодняшний день виды стратегий развития бизнеса, применяемые в практической деятельности организаций и оценить возможности их применения.

  1. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов /А. Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2015. — 415 с.
  2. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2015. –292 с.
  3. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2015. — 496 с.
  4. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2016. — 448 с.
  5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016. — 288 с.

Как разработать стратегию развития компании

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

  • Направление деятельности.
  • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
  • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
  • Миссию компании.
  • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
  • Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Читайте также:  Регистрация ИП в Иркутске. Как открыть и оформить документы

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

  1. Понимание долгосрочных целей организации.
  2. Формирование целей деятельности.
  3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

MalBusiness.com

Все о малом бизнесе, все для малого бизнеса.

Составляющие элементы стратегии малого бизнеса.

Для правильной разработки стратегии малого бизнеса, необходимо знать элементы стратегии, из которых она состоит. Разработка стратегии малого бизнеса представляет собой стратегическое планирование, в рамках которого устанавливается миссия бизнеса, его цель и его стратегия. Стратегия бизнеса разрабатывается на несколько лет, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Стратегия любого бизнеса состоит из составляющих эту стратегию элементов. Правильный подбор этих элементов во многом определяет выбор самой стратегии.

Введение.

Как правило, в процессе реализации стратегии и внутри бизнеса, и в окружающей его среде появляются новые факторы, новые обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут открыть новые перспективы или новые опасности для бизнеса и заставить пересматривать составляющие стратегии.

Поэтому сразу же хочется отметить, что стратегия малого бизнеса не закостенелое понятие. Она может и должна корректироваться и изменяться по мере ее реализации. Процесс выбора стратегии не завершается каким-либо мгновенным действием. Как правило, в разработанную стратегию добавляются новые элементы стратегии, а существующие элементы стратегии могут существенно корректироваться. Обычно разработка стратегии заканчивается установлением общих направлений, по которым следует двигаться бизнесу для обеспечения роста и укрепления его позиций на рынке.

Составляющие элементы стратегии бизнеса. Основные термины и определения.

Правильность разработки стратегии, а затем и эффективность ее реализации определяется качеством определения и наполнения её составляющих элементов. В обычной практике бизнеса используются основные составляющие элементы стратегии в довольно больших количествах. В малом бизнесе этот набор можно существенно ограничить. Но все же основные элементы стратегии и понятия следует рассмотреть. Без этого сложно двигаться дальше.

Предлагаю остановиться и рассмотреть следующие элементы стратегии малого бизнеса.

Цель бизнеса.

Это конечное состояние, к которому малый бизнес должен прийти после реализации его стратегии развития. Цель бизнеса определяет только его будущее и теряет свою актуальность при достижении бизнесом желаемого состояния. Формирование цели — это одна из главных задач владельцев малого бизнеса. От правильности и реальности постановки цели зависят все остальные компоненты развития малого бизнеса. При достижении бизнесом поставленной цели, должна быть сформулирована новая цель.

Миссия бизнеса

Это понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную задачу. В отличие от цели, миссия определяет только текущее состояние бизнеса: его вид, условия деятельности, отличия от конкурентов, смысл его существования. Миссия служит основой или ориентиром для выработки целей и стратегий бизнеса.

Продукция бизнеса.

Это товары или услуги, производство и реализация которых является основной миссией бизнеса. Выпуск и реализация продукции или оказание услуг является основным в существовании бизнесе, поэтому главные усилия стратегии, так или иначе, связаны с увеличением объёма выпуска продукции (или услуг) и улучшения её качества.

Ресурсный потенциал бизнеса.

Это набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых бизнес обеспечивает производство и реализацию своей продукции или услуг. Потенциал материальных ресурсов характеризуется доступностью бизнеса к требуемым ему для производства материалам, полуфабрикатам и комплектующим. Нематериальный потенциал определяется возможностью бизнеса привлекать денежные средства или инвестиции для осуществления финансирования его развития, для сохранения стабильной платежеспособности и финансовой устойчивости. Оценка ресурсов необходима, для правильной разработки стратегии развития бизнеса, оценки вариантов выбора стратегии.

Рынок сбыта.

Это определенное экономическое пространство, предопределяющее совокупность экономических отношений, базирующихся на регулярных обменных операциях между производителями товаров или услуг и потребителями этих товаров или услуг. Границы рынков сбыта могут определяться как географическими, так и социально-экономическими ограничениями.

Конкурентные преимущества.

Это качественные и количественные показатели бизнеса, за счёт которых он осуществляет свое более выгодное, по сравнению с соперничающими бизнесами, положение на рынках сбыта. Эти преимущества позволяют бизнесу занимать наиболее выгодные позиции на рынках сбыта, иметь постоянный доступ к материальным и финансовым ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одной из главных задач стратегии бизнеса.

Организационная структура.

Это наиболее приемлемый и экономически целесообразный вариант организации бизнеса. Организационная структура предопределяет способ делегирования полномочий внутри бизнеса, варианты разделения труда, связи между подразделениями бизнеса или связи между отдельными работниками. Правильно выбранная организационная структура оказывает существенное влияние на его стратегию развития.

Корпоративная культура.

Это система морально–этических ценностей, присущих как самому бизнесу, так и основному его персоналу. О морально – этических факторах, влияющих на бизнес, можно посмотреть в статье. Добавлю только, что соответствие квалификации, личных качеств и поведенческих факторов работников стратегическим целям бизнеса, характеризует способность коллектива бизнеса к достижению поставленных перед бизнесом целей, реализации стратегий его развития.

Слияние и поглощение.

Это готовность бизнеса ликвидировать или продавать неэффективные структуры или подразделения, а также создавать или покупать новые структуры или подразделения для расширения рынков сбыта и увеличения ассортимента выпускаемой продукции. Характеризует гибкость бизнеса, его быстрое приспособление к изменениям окружающей среды.

Тактика развития.

Это набор действий, вытекающих из общей стратегии развития бизнеса, направленных на решение конкретных вопросов этой стратегии. Например, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции, внедрение новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.

Порядок выработки стратегии малого бизнеса.

Для того, чтобы стать эффективной, стратегия бизнеса должна быть правильно сформирована, с соблюдением последовательности действий, по возможности, максимально учитывать все факторы, влияющие на малый бизнес. Выработка стратегии для малого бизнеса производится в определенном порядке:

— анализ внешней среды, изучение рынков;

— определение возможных продуктов производства или услуг;

— определение и анализ конкурентной среды;

— анализ внутренних возможностей бизнесмена;

— изучение внутренних возможностей бизнеса;

— анализ доступа к ресурсам для возможного производства;

— разработка миссии и целей малого бизнеса, формирование цели существования бизнеса, выделение конечных целей;

изучение и анализ альтернативных направлений развития малого бизнеса, их оценка;

— определение этапов развития малого бизнеса;

— выбор стратегии развития малого бизнеса, направленной на достижение конечных целей бизнеса;

— разработка механизмов контроля деятельности малого бизнеса при реализации разработанной стратегии.

Уровни стратегических изменений в бизнесе.

Стратегия развития малого бизнеса должна достигать поставленной цели. Поставленные перед бизнесом цели могут достигаться разными уровнями стратегий, разными стратегическими изменениями в бизнесе. В малом бизнесе можно выделить три уровня стратегических изменений.

1) Коренная реорганизация бизнеса. Необходимость в ней возникает тогда, когда, бизнес полностью переходит на другой рынок сбыта, на выпуск другого вида продукции или услуг. При этом меняются миссия бизнеса, его ресурсный потенциал, конкурентные преимущества. Происходят изменения в технологии, в организационной структуре. Коренная реорганизация малого бизнеса, как правило, связана с наибольшими усилиями при разработке и реализации стратегии.

2) Радикальные изменения в бизнесе. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри бизнеса, обусловленными его расширением, разделением или с поглощением другого бизнеса. Радикальные изменения вызывают необходимость изменений в организационной структуре. Могут привести к изменениям его ресурсного потенциала, изменением конкурентных преимуществ. Могут привести и к корректировке корпоративной культуры бизнеса. Основная задаче при разработке стратегии – предусмотреть проведение радикальных изменений наиболее безболезненными.

3) Незначительные (умеренные) изменения в бизнесе. Постоянно встречающиеся стратегические изменения практически любого бизнеса. Необходимость в них возникает постоянно, и стимулирует жизнь бизнеса. Изменения эти вызваны практическими любыми изменениями как в окружающей среде, так и с изменением внутренних факторов. Например, вывод новой продукции на освоенный рынок, смена поставщиков, смена или расширение клиентов. Изменения эти, как правило, наиболее безболезненны для бизнеса.

Заключение.

Рамки одной статьи оказались тесными для освещения столь обширной и важной темы. Поэтому эта статья получилась вводной к продолжению публикаций о разработке стратегий для малого бизнеса. Стратегия бизнеса – это выбор. И как правильно сделать этот выбор поговорим в следующих статьях.

Комментарии

Составляющие элементы стратегии малого бизнеса. — 2 комментария

Важной особенностью, при выборе управленческой направленности и стратегии деятельности предприятия малого бизнеса , является На мой взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов

Почему-то Вы оборвали свой комментарий, не перечислив три взаимоувязанных элемента, о которых хотели сказать.

Ссылка на основную публикацию